物换星移：就像过去二十年来进入中国的跨国公司一样，中国企业正在海外寻找新的市场机会。通过寻求原材料、高素质员工、技术、品牌和客户，这些中国公司——尽管很多在海外仍缺乏知名度——正在步入跨国公司的行列。
随着更多的中国企业在海外获得成功，其他中国企业或许也会群起效仿。在我们对39家中国企业高管的访谈中，将近80%的受访者表示，全球化是公司的战略重点，其中将近一半受访者表示，希望自己的公司在十年内成为真正意义上的跨国公司。全球化程度相对较高的中国行业包括汽车、制药、高科技、能源和基础材料；主要留守本国市场的行业包括房地产、消费品和零售。在中国企业的对外投资中，有将近一半主要是为了确保自然资源的供给（大多通过收购方式）。其他一些公司则是由于国内市场增长放缓，希望到海外开拓新的市场。还有一些公司希望从海外获得知识产权（通常是技术，也包括产品设计、品牌或业务流程），或者获得战略优势（例如，与国外对手展开竞争所需要的规模）1。
中国企业已经发现，收购是确立其全球地位最快捷的方式：例如，在最近几年里，联想公司出资13.5亿美元（94.5亿人民币）收购了 IBM 的个人电脑业务；中海油（CNOOC） 出价185亿美元（1290亿人民币）收购美国优尼科（Unocal）石油公司但未能成功。今年早些时候，华能国际电力集团出资30亿美元（210亿人民币）收购新加坡 Tuas Power 电力公司和中钢集团出价11亿美元（77亿人民币）强行收购澳洲铁矿石生产商 Midwest 公司进一步证明了中国企业海外并购的胃口。
但是，在这些轰动新闻的背后，当你将中国企业在全球化上的表现与印度、韩国和台湾地区的同类公司进行比较时（参见附文：“如何衡量一家全球化公司”），中国企业全球化的真实状况就会特别清晰地徐徐展现出来。我们的分析重点关注各国/地区市值最大的前100家公司，结果表明，台湾地区、韩国和印度的公司从海外业务中获得的收入分别是中国公司的四倍、三倍和两倍。海外资产所有权和雇用海外员工数量的情况也大致与此类似（图1）。
是什么因素制约了中国企业海外扩张的步伐呢？部分原因归咎于中国企业缺乏经验，而且在采用发达市场广泛应用的商业做法方面比较被动。其他原因与发达国家的跨国公司最初进行海外扩张时所遇到的问题相似，例如，需要重新构建组织，发掘能够胜任国际化业务的人才。但是，只要高管层下定决心，承担责任，培养适用能力，采用正确的组织结构，中国的企业一定能够克服这些巨大的障碍，成功实现海外扩张。
实现全球化可以采用不同的路径方式，但是，在我们访谈的中国高管中，有55%的人表示，并购和联盟是其长期全球化战略的核心方式。而在近期，大多数公司侧重于出口，很少在海外建立据点。鉴于管理全球化组织的风险、成本和困难，中国企业通常采用善意收购方式。中钢集团对 Midwest 公司的强行收购是一个例外。
对中国企业1995年到2007年间的海外并购的详细研究也证实了上述观察结果。在此期间，中国排名前100位的公司中，仅有17家完成了海外并购交易，仅有6家完成了三次以上的并购交易。与此相比，自1995年以来，印度排名前100位的公司中，有31家完成了跨境交易，有18家完成了三次以上的海外并购交易。
在考虑国际扩张的机遇时（无论是地区性机遇还是更广范围的机遇），缺乏经验拖了大多数中国企业的后腿。为了成功地实现全球化，中国企业不仅需要认识和克服自身的不足，还需要变革管理方式。当企业主要面向中国消费者、中国经理人和中国员工时，传统的管理方法曾经立下汗马功劳，但当企业成长为跨国、跨文化的机构时，这种管理方法需要与时俱进。
提高风险评估能力
中国企业似乎经常对海外商业环境所带来的政治、劳工和环境风险判断失误。很多中国企业过于谨慎，结果错失投资良机；另一些中国公司在进行海外并购时，不必要地承担了严重的后果。为了避免发生这些问题，中国企业必须对其投资决策更好地进行风险评估。它们尤其应该更加全面地了解风险会怎样影响并购目标的未来价值。
中海油对 Unocal 的收购努力以失败告终，原因是美国的政客将这次收购抨击为对美国国家利益的威胁，这是中国企业并购风险判断失误的例子之一。而这并非唯一的个案。2001年，一家中国公用事业公司曾考虑在东南亚投资，但因判断该市场的政治风险过高而最终放弃了并购计划（三年后，该公司重返该市场，通过领导一个国际财团帮助其评估本地风险，并对收购目标开出了高得多的报价，最终收购成功）。最近几年，中国消费类电子产品集团 TCL 多媒体技术公司意外地发现，工会的各种限制使其关闭在欧洲新收购的亏损业务部门花费了大量金钱和时间。
培训企业内部的专家和招聘能够评估风险的海外员工将是提升企业自身能力必不可少的中长期步骤。不过，中国企业现在也可以有所作为：在评估流程的初期就及早聘请熟悉收购目标公司所在地环境的第三方专家（如律师事务所和公关公司）。与经验丰富的咨询顾问携手合作，也可以使公司加快了解应该如何管理风险。
商业合作伙伴和中国政府官员也是公司权衡和应对风险的宝贵资源。私募基金合作伙伴不仅能够提供资金、营销技术和管理知识，还能接触海外的人才库和关系网，因此也是很好的资源。中国大使馆以及一些非中国机构（如专门从事政府公关的律师事务所和负责吸引外资的当地发展团体）也能帮助中国企业管理在海外的政府关系和商业关系。
为并购做好准备
中国企业应该随时准备抓住国际扩展的机会，尤其是在并购中，这种机会可能会意外地出现。为了通过并购有效实现扩张，中国企业必须要有与待出售的公司进行正确的对话的渠道，并制定清晰的流程，以迅速（但并非草率）地做出决策。
缺乏收购经验的企业在开始时应该沿用当今跨国公司已经采用的基本步骤。一个必要的步骤是建立能反映公司战略意图的收购目标综合数据库。企业还应该仔细考虑可能要进入的市场、这些市场的政策制定者和其他利益相关方、这些市场的商业和经济环境。一旦确定了有效的收购目标，一个包含了此类信息的收购目标实际情况数据库将便于风险管理。为了捕捉合适的收购机会，企业应该在本行业内、并与投资机构、本国及并购企业所在国的政府建立良好的关系网络。
能够对感兴趣的收购机会迅速作出反应的公司都采用严格的筛选标准，以确定值得认真考虑的潜在收购目标。对于经验不足的公司，筛选标准可以包括基本的价值驱动因素，例如市场前景、潜在的协同效应以及运营和财务优势。企业还根据自身经验、其他公司的经验以及全球最佳做法编写了内部的并购手册。并购指导原则通常涵盖了公司治理和决策、估值和定价、交易流程的管理、完成交易所需的能力以及并购整合的方法（包括解决不同司法制度、文化标准和价值观的方法）——这也是高管层感到最困难的部分。预先准备好此类手册可使中国企业缩短建立共识的冗长流程，从而加快中国企业全球化的步伐。
培养全球化人才
在中国企业的全球化努力中，最大的障碍之一就是缺乏具备合适专业知识的员工。一位高科技公司的高管告诉我们：“我们每个部门都没有足够的全球人才，特别是能够与合作伙伴进行谈判和对欧美市场有深刻了解的人才。”在我们的访谈中，88%的中国高管都表示，由于缺少真正拥有跨文化知识或管理国外员工经验的人才，他们的全球化工作受到了阻碍。93%的受访中国高管认为，中国公司如果不能更积极地培养合适的领导人，它们将无法实现全球化的目标。
这些局限性在高管层中也同样存在。在受访的中国高管中，56%的人表示自己没有受过跨文化培训，50%的人表示不愿意接受海外工作。与此相反，发达国家的跨国公司经常将这种海外工作经历作为职务晋升的必要条件。
很多中国企业已经开始将它们最优秀的经理人送去参加管理强化培训（如由跨国公司和商学院举办的企业大学培训项目），以解决缺少全球化经验的问题。其他一些中国企业则任命了具有招聘国际人才经验的人事经理。电信设备制造商华为等中国企业已经采用的试点项目结合了全球招聘、有竞争力的薪资、同一地点的轮岗以及跨地区的人员流动。这些项目教授的内容包括如何作报告、与各种人（特别是外国人）沟通以及解决冲突。除了这些技巧之外，中国的经理人还必须学会如何分配任务，辅导他人，以及与同事进行困难的对话。虽然这些软技能在一个公司进行全球扩张时越来越重要，但在中国的商业文化中却普遍未得到充分应用，而且未得到正确评价。
一些中国企业走出国门寻找人才，填补了能力空缺。例如，TCL 聘用了在飞利浦工作了28年的新加坡人梁耀荣担任集团副总裁；联想从戴尔挖来美国人 Bill Amelio 担任公司领导人，看中的是他在新兴市场和发达市场的广泛经验，以及在多个高级运营职位的任职经验。事实上， 联想高管团队70％以上的成员都是非中国籍人员。
在招聘和留住外国经理人方面，中国企业面临的挑战来自于缺乏全球化经验。与将对公司的忠诚视为天经地义的中国员工不同，外国雇员需要高管层给予更多的关注，才能感受到相似程度的使命感。例如，如果他们的本地主管和同事们不能让他们在尽可能少的监督下完成任务，他们就很难完全融入公司。与本地员工相比，外国雇员还要求公司对诸如职业发展前景、公司治理和管理层的期望等问题有更清楚的说明。
打造全球品牌
对于高科技和消费品行业的中国企业，实现全球化的动力主要反映出为其产品寻找新市场的需求。品牌建设是此类公司最重要的考虑因素之一。无论是购买成熟的全球品牌还是推出自己的品牌，他们都必须建立市场营销能力，虽然这在封闭的国内市场不太重要。
总的来说，为了获取投资和收购品牌所带来的价值，中国企业必须努力改变全球市场对其产品的看法——从低成本低质量转变为与其全球竞争对手的产品质量相当或更好。迄今为止，还没有一家公司有将中国品牌转变为全球知名品牌的灵丹妙药，但有些公司已经取得了长足的进步。对于许多公司来说，部分答案在于更好的市场营销，辅以高质量和低成本并举的产品开发战略。
例如，当华为进行海外扩张时，它采用的业务模式强调新技术，更加注重客户需求，并精心建立品牌形象。华为还作出了首先进入发展中市场的战略抉择。“打造品牌需要时间，”一位华为的高管解释说，“为了解决这个问题，我们从新兴市场入手，例如东欧市场，那里的品牌忠诚度较低，这降低了我们的市场进入成本，然后我们再考虑进军发达市场。”联想大张旗鼓的营销活动包括赞助主要的体育项目，例如赞助北京奥运会、美国NBA和F1赛车，以及在全球大众市场商业杂志的醒目位置刊登广告。
重新设计组织
很多中国企业都采用自上而下的方式构建组织：总部是名义上的利润中心，进行跨职能的决策。这种组织结构有效的前提是公司向一个市场提供一种产品。但是，全球化的组织显然需要不同的结构和流程。
例如，在过去十年中，华为从一个仅有800名员工、仅在中国市场销售一种产品（电话交换机设备）的小公司成长为拥有61,000名员工、向100多个国家的客户销售六个产品系列的大企业。在发展过程中，华为创建了一种组织结构，让产品单元和地区部门的负责人承担损益责任和独立决策。每个产品单元研制自己的产品并制定销售战略，由各地区的分公司执行。两者都具有独立的人事决策权。
正如一位高管告诉我们的，“依靠人而不是依靠流程的管理方式在中国文化中根深蒂固。”改变行为方式并不容易。很多中国企业都在艰难地努力制定、更新和执行新的组织结构设计。创建具有透明化财务业绩标准、强有力的地区性组织是一个良好的开端。此类组织能够起作用，是因为其设计相对简单，破坏作用最小，并能清晰地揭示损益情况。简洁很重要：很多中国企业领导团队中的高管人员缺乏国际经验，因此还无法胜任承担全球运营的职责。全球化组织中的标准化体系（如业绩评估体系）有助于确保员工在工作中遵循相同的质量标准，并鼓励许多员工去克服自身经验的不足。随着中国企业对全球化运营更加熟悉，它们就可以采用更加成熟的组织模式。
寻求不同文化间的平衡
随着中国企业踏上全球化的征途，它们将面对的挑战之一是如何将中国与西方的沟通方式和文化准则结合起来。对于很多中国企业来说，这将是实现全球化整合的最大障碍之一，也是在全球背景下取得出色业绩的最大障碍之一。此外，很多中国经理人的英语不够流利，而英语已日益成为全球通用的商业语言。当他们踏出国门时，这一问题会挫伤他们开口说话的自信心。加之在文化上不喜欢直来直去，这就妨碍了他们直接明了地向全球受众表达意见，而这正是西方商业沟通的常规通则。
此外，中国文化一般不太严格区分工作与个人生活，而大多数西方人则有意识地将二者区分开来。中国的企业文化更多地强调论资排辈和个人关系，责任和义务则显得相对次要，这一点与西方社会重视个人义务、展示个人价值与能力完全不同。
中国与西方规范的正确结合根据各个公司的情况而异，并可能逐渐演变。为了加快全球化中文化交流的进程，中国企业的高管层可以在世界各地的不同地点召开开放式议程的会议，让来自不同文化背景的经理人能够在不同的环境中消除隔阂。沟通技巧的培训和针对高管的对外公关课程也有助于弥合文化差异。
这种新的沟通方法必须以一种具有共同价值观和愿景的使命感为核心，特别是当相互差异很大的公司进行合并时更是如此。经理人应该努力为新的组织建立一个共同的战略和使命，并且明确地表达一种新的企业文化，包括对职能和责任的明确描述。通过沟通和文化研讨班，应该使大家了解来自不同国家的员工的不同的核心价值观和信仰。沟通和文化研讨培训的设计应该鼓励对决策和执行的态度转变——从不愿冒风险和不愿直接面对冲突转变为积极主动和广泛包容。
中国企业正处在海外扩张重要阶段的风口浪尖上。它们有走向国际市场的巨大潜能，但要获得成功，它们必须克服自身经验不足的困难，勇敢地改变自我。 ![]()
如何衡量一家全球化公司
为了衡量中国企业成为全球化企业的发展程度，我们研究了其海外销售额和海外资产占公司资产的比例（这一比例随着公司在海外的发展——无论是通过自身增长或通过并购——而不断增大）。我们还研究了这些公司的资本来源和人力来源——特别是在高管层和全体员工中非中国籍人员的比例。通过研究这些指标，并将中国企业与其在欧洲、日本和美国领先的全球竞争对手进行比较，使我们对中国企业的全球化程度有了更深刻的认识。实际上，一些中国企业似乎要比其更为著名的跨国竞争对手的全球化程度更高。例如，联想在我们研究的大多数指标中都领先于戴尔
作者简介：
Meagan Dietz 是麦肯锡纽约分公司前咨询顾问；欧高敦（Gordon Orr）是麦肯锡上海分公司资深董事；邢臻（Jane Xing）是麦肯锡北京分公司副董事。
